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案例分享——企業戰略執行案例

發布日期:2012年02月07日      責任編輯:tuhuan      出自:漢哲管理咨詢集團
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 深圳某集團擁有下屬企業24家,其中兩家股份有限公司為上市公司。該集團為國有上市集團,有明確的戰略發展目標。通過調研,我們發現在戰略執行方面,該集團的主要問題是:

  集團以財務管控為主,無論從管控手段上,還是集團總部對下屬分子公司管理支持的執行部門上,在管控和職能上都有所欠缺,不能滿足下一個五年計劃的發展需要;

  戰略目標的實現缺乏有效的實施手段;

  預算系統流于形式,沒有發揮出資源配置的作用;

  缺少對戰略執行過程的監控,只待年底看結果如何;

  績效考核為考核而考核,沒有和集團的戰略目標結合起來。

  針對該集團的情況,我們以8S的工作方法對其進行的梳理,并提出系統解決方案。

  第一步:將戰略目標分解為戰略實施舉措,列出工作計劃,明確責任人,并以相應的資源做支持

  8S作為戰略執行系統,需要基于明確的戰略方向和戰略愿景,因此我們首先梳理該集團的戰略規劃,看看是否有清晰地戰略目標,之后再審查是否有相應的戰略舉措能夠支撐目標的達成。

  在戰略舉措的明確方面,我們選用BSC作為基本的應用工具。首先根據集團的戰略目標,以BSC的思維,畫出相應的戰略地圖,清楚地表達在財務、客戶、內部流程、學習成長方面該企業需要達成的目標,以及各自之間的關系。而后,將戰略地圖轉化為平衡計分卡,清楚地告訴企業應該關注那些關鍵問題。

  接下來是根據戰略重點,重新審視現有的組織結構能否滿足戰略的實施,補充缺少的職能,明確各部門、崗位的職責權限,同時根據企業的實際情況,將平衡計分卡上的關鍵任務明確到相應的部門,做到“事事有人負責”。將平衡計分卡和部門崗位職責結合在一起,形成詳細的工作計劃,包括時間、任務、工作標準和責任人。

  預算實際反應的是集團的資源分配過程,但資源的分配并不是盲目的,也是要和戰略的實施結合起來,將資源的分配傾向于一個年度的戰略重點。因此,預算的制定需要結合平衡計分卡和工作計劃,集中力量解決主要矛盾。

  第二步:理順工作流程

  流程管理的改進與優化是戰略執行管理的主要工具,一般來說包括管理流程和業務流程兩部分,我們主要關注管理流程。將明確的目標、計劃、責任人和操作方式以流程的方式固化下來,達到既能提高效率,又能規避風險的目的。除了將現有的流程理順以適應戰略的是室外,更主要的是建立起規范的流程管理體系,使流程能夠更加機動靈活。

  第三步:建立過程控制體系-督查體系

  8S中的特色,也是重點之一,就是打破了以往只重視結果的戰略管理體制,將結果分解成過程控制的階段成果,避免了悶頭干到黑,卻發現和原本的目標相去甚遠的風險。

  督查體系包括三大部分的內容,督察表單、質詢會議和預警系統。其中督察表單是質詢會議和預警系統的基礎數據支持。督察表單根據平衡計分卡開發,選取平衡計分卡中的重點目標,分解為階段控制指標,并列出獲取方式和計算公式,同時根據集團實際情況,給指標劃定波動范圍,定期上報表單。質詢會議需要結合集團原有經營工作會議,定期召開,以表單數據為基礎,審視階段內集團戰略目標的達成情況;同時結合指標的范圍,及時發現戰略執行的問題。預警系統包括指標預警和應急預案兩部分,指標預警與督查指標結合在一起,通過指標值范圍的形式在督察表單上得以體現,如發現有超過指標波動范圍的情況,則需要啟動相應的應急預案。

  第四步:建立有吸引力的評價和薪酬體系

  8S戰略執行管理體系的最后一步是根據以上戰略執行的情況,將考核評估結果與責任人薪酬、業績評價掛鉤,構建有效的激勵評價機制,再將評價的結果應用于薪酬體系的優化,使員工能夠在精神和物質方面得到雙重激勵。

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