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餐飲連鎖創業失敗的十條反思

發布日期:2012年08月22日      責任編輯:laiwanbing      出自:新浪博客
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當前,正是創業的大好時機。政策放寬、輿論放松,機會前所未有的在前方引領召喚,因而眾多的大學生都磨刀霍霍,躊躇滿志地準備創業,即使前期因各種各樣的原因遭遇挫折的,也不甘沉默,正醞釀臥薪嘗膽,重振旗鼓。


現在的媒體總是在做正面宣傳,旨在鼓勵大學生自己創業,解決我們的就業問題,提高中華民族的風險意識和創新能力,這是很重要的。比如在某一家媒體上如此報道,中國許多的民營企業,象娃哈哈的宗慶后、青春寶的馮根生、德力西的胡存中、正泰的南存輝等等。先前他們都沒讀過多少書,但一個個都能把所在企業引領到所屬行業的主導地位。他們憑著自己的勇氣和膽略,不顧個人利益的得失,背水一戰的壯志而最終成就事業,造就輝煌。


但是,君不見,95%以上的創業者都是以失敗而告終,有的甚至傾家蕩產,家破人亡,這些血和淚的案例很少在媒體上報道。故筆者在此提出反思創業失敗的反思,提醒創業者創業路上多艱險,經常反思少犯錯。


反思一:成長策略錯誤


小企業當大企業運作,全線出擊,四面投資,大網撈小魚。紅高粱一開始就選了快速增長的全國性連鎖模式。正確做法是起步階段把有限資源集中在一個地區,成熟后再拓展新區域。連鎖業充滿風險,不是越大越快越好,速度過快是失敗之源。


反思二:對財務管理,一知半解比一無所知更人害


財務管理中有個“金律”:不能把銀行短期借款用于企業長期投資。盡可能用自有資本和長期負債作為固定資產投資和長期投資。而我們固定資產大部分來自流動負債、短期借款。加之四面投資導致企業運轉不靈。


反思三:沒有建立利潤管理體系,各種資源不能有效、統籌運用,造成財務資源不足


紅高粱條一年生意興隆,這時有專家說,紅高粱前三年可先不講利潤,迅速擴張,把企業做大,資本做大,不要怕負債,要造勢,做品牌。然后賣股權,做上市公司,這叫“零利潤”經營。我認為:“零利潤”經營對初創時期的企業,對初級階段的中式是不合適的。我們是小企業,是初級,缺少“功夫”,也就是抗風險的能力。

 

反思四:沒有準備資金時,項目就輕易啟動,造成財務困難


投資專家說:“不要等有了錢才投資開業,可行的投資項目總是不會缺錢的。”我決定投資紅高粱時,手頭并沒錢,由于看準市場,第一家店投資半年就收回。決定投資北京王府井店時,手頭只有10萬現金。于是就開始頭腦膨脹:資金不足時,提出全國性連鎖發展戰略,到處尋址投資。店鋪一開業就背上了包袱。


反思五:過分追求“碼頭效應”,把錢更多地投到地皮上,結果為業主打工


做快餐要舍得在地皮上投資,但要量力而行。寧愿別人說你吝嗇,沒利潤位置再好也要撤。


反思六:過分擴大品牌的作用,犯了名牌“速成論”和“萬能達”錯誤


名牌不能速成,名牌是質量、管理、效益的標致。即使名牌企業,品牌也不是萬能的。


生意就是生意,需要突破一個又一個“瓶頸”,穩步增長。不能靠傳奇色彩的新聞炒作,迅速成為“名牌”,然后用品牌盲目擴張,加盟連鎖。名牌背后是功夫。


反思七:過早否定廚師的“手藝”,忽視廚師在中式快餐中的地位作用


結果既缺少“手藝”操作,又缺乏必要的機器設備,產品質量下降,銷售額下滑。中式快餐得“適度工業化”。不搞工業化沒有出路,丟掉“手藝”就沒有我們的優勢。


反思八:忽視產品開發和產品組合,沒有處理好“多”和“少”


中餐品種專業化不能滿足需求,多樣化又不利于連鎖。要適度多樣化。重視產品研發,不能認為中國是美食大國,品種極豐富,就忽視產品開發。

 

反思九:沒有把員工訓練作為長期、連貫的經營戰略


企業訓練不足,管理水平和人員素質不高,缺少發展動力。某種意義上講,麥當勞的成功,不是漢堡包的成功,而是訓練體系的成功。麥當勞有個理念:人才流失主要原因是企業訓練不足。中式快餐普遍在店鋪管理和人員培訓上不足。


反思十:沒有建立合理的結構就盲目發展,追求速度


一兩家成功,就誤認為這是成功體系。對連鎖業來講,結構決定連鎖的規模和店數。

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